Führungsfähigkeit
erfordert besondere Talente

31.10.19 - Ein Artikel von Peter Heinz Tremmel
Es reicht nicht, führen zu wollen, wenn man es nicht wirklich kann. Es reicht aber auch nicht, führen zu können, wenn dazu die innere Motivation fehlt. Kompetent, authentisch und nachhaltig erfolgreich führen zu wollen und zu können, erfordert besondere veranlagungsbedingte Talente, die leider nicht nachhaltig erlernbar sind. Antrainierte Führungstalente haben unter dem Druck der tatsächlichen Praxis keinen nachhaltigen Bestand.

Laurence J. Peter erkannte in den 70er Jahren, dass „in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen". Die Wirkung seiner These, auch „Peter-Prinzip“ benannt, ist nicht nur in der Wirtschaft sondern auch in Verwaltung und Politik noch heute erkennbar. Es gibt eben mehr Menschen die aus lukrativen Gründen unbedingt führen wollen als solche die es auch sollten und könnten.

Glaubhaft führen zu wollen setzt unabhängig von der Führungsebene
einen besonderen inneren Drang nach Selbstverwirklichung voraus. Zu diesem gehört ein ausgeprägter Wunsch nach Realisierung persönlicher Ziele und nach erfolgreicher Einflussnahme und Führung. In der Führungspraxis ist dieses Talent für die Akzeptanz aller Führungsmaßnahmen von besonderem Wert. Leider sind diese Talente in einem Interview relativ schwer zu erkennen, aber von einem Kandidaten relativ leicht vorzutäuschen.

Glaubhaft führen zu können erfordert auf jeder Führungsebene, zusätzlich eine bestimmte Fähigkeit zur verantwortungsbewussten Wahrnehmung der Führung. Sie beruht auf dem Können, alle dafür relevanten Vorgänge, Eindrücke, Ereignisse, Begegnungen, Erkenntnisse in ihrer Bedeutung und Auswirkung nachhaltig zu hinterfragen. Hierzu bedarf es eines mentalen Verhaltens, jede Art von Wahrnehmungen zunächst - also vor einer Reaktion - stets rational/sachlich/realistisch erkennen zu können.

Im Gegensatz zu den - unabhängig von der Führungsebene - zuvor benannten Talenten ist zur Beurteilung der aktiv handelnden Führungsfähigkeiten jeweils zu unterscheiden zwischen einer sozialen Leitung `ausführender Beschäftigter´ (untere Führungsebenen) und einer mentalen Leitung `nachgeordneter Führungskräfte´ (obere Führungsebenen).

Die Leitung `ausführender Beschäftigter´ erfordert in erster Linie die Fähigkeit eines möglichst zielführend bestimmenden rational/sachlichen sozialen Handelns. Unabhängig davon ist aber im Hinterkopf dieser Führungsrolle eine mentale Fähigkeit zu einem anpassend/zielstrebigem sachlichem Denken zu wünschen.

Die Leitung `nachgeordneter Führungskräfte´ erfordert hingegen in erster Linie ein möglichst zielbewusst/analytisches rational/sachliches Denken. Im direkten Handeln einer `übergeordneten Führungskraft´ gegenüber `nachgeordneten Führungskräften´ wäre allerdings ein möglichst zielführend/sachliches und kommunikativ/abstimmendes Verhalten von Vorteil.

Die Eignung zur kompetenten Führungskraft ist also ebenso anspruchsvoll wie die Fähigkeit, diese Eignung im Voraus zu erkennen.
Sich selbst als erfolgreich verstehende Führungskräfte haben mitunter die Eigenschaft, ihre Beurteilung anderer hauptsächlich auf ihre Selbsteinschätzung zu stützen. Leider erkennt man in diesen Fällen – gemäß dem obigen `Peter-Prinzip´ - eine auf Inkompetenz beruhende Fehlentscheidung erst zu spät. 

Als Konsequenz aus der prinzipiellen Schwierigkeit des Erkennens von Führungskompetenzen anderer, ist zu empfehlen, eine Vorauswahl geeigneter Kandidaten oder Kandidatinnen nicht ohne eine kompetente Fachkraft für Personalentwicklung und/oder einer geeigneten algorithmischen Potentialanalyse* zu treffen, um anschließend der entscheidenden Führungsebene eine Entscheidung zwischen als kompetent erkannten Alternativen zu ermöglichen. <>

*Beispiel: Das ohne Selbst- und Fremdeinschätzungen erstellte PHT-Potentialprofil®.